در پایان سال ۲۰۰۸ برایان بارینگر، در جستجوی کار بود. امروز او در حال فراهم کردن زمینه های همکاری بین سازمانی برای شرکت FedEx است که ۳۰۰ هزار کارمند در بیش از ۲۰۰ کشور جهان دارد.
بارینگر چطور توانست در رقابت با دیگر حرفه ای های بیکار به عنوان مدیر همکاری بین سازمانی در فدکس استخدام شود؟ او چهار مولفه را که در آنها مهارت داشت، با یکدیگر ترکیب کرد: مطالعات رفتاری، توسعه نرم افزار، بازی های رایانه ای و شبکه های اجتماعی.
او که یک گیمر با تجربه بود و از زمان آتاری وقت زیادی را صرف آن کار می کرد، می دانست که با گذراندن مراحل بازی های رایانه ای، احساس غرور می کند و حس رقابت در او تقویت می شود و به این ترتیب شبکه ای از گیمرها ساخت که دانش خود را در این زمینه با یکدیگر به اشتراک می گذاشتند. او به دنبال پیاده سازی و عملی کردن بحث روانی بازی ها بود؛ یعنی پیاده سازی تکنیک های بازی در فعالیت هایی که هیچ ربطی به بازی ندارد و مربوط به دنیای تجاری است. از طریق بازی محوری، سازمان ها می توانند دانش کارمندان خود را از طریق ایجاد یک شبکه اجتماعی میان بقیه تقسیم کند.
بارینگر همچنین یکی از نخستین کسانی بود که ارزش شبکه های اجتماعی را بخوبی دریافت. شش ماه بعد از بیکاری او، کار جدیدی را به عنوان مشاور آغاز کرد که در آن به طراحی و تولید نرم افزارهای تحت وبی می پرداخت که از وب سایت هایی چون LinkedIn و فیسبوک و توییتر برای به اشتراک گذاری دانش بازدیدکنندگان استفاده می کرد.
البته، کار بعدی او بود که باعث آزمودن بازی محوری در مرحله ای جدی تر شد.
● بازی محوری در مشاغل جدی
بازی محوری نیز همانند هر چیز دیگر، مدل های ذهنی و روانی را درگیر می کند. این مدل در اصل تشویق روانی کاربران به انجام کارهای مطلوب است. رفتار مناسب در پروژه های بازی محوری تحت نظر بارینگر را اغلب تغییر افق افراد تشکیل داده بود. هدف این بود که کارمندان به این موضوع باور پیدا کنند که با اشتراک دانش، نه تنها کار خود را از دست نخواهند داد، بلکه امکان ترفیع و قدرت گرفتن آنها در جمع نیز وجود دارد.
این مساله که مردم را باید به طریقی تشویق کرد تا دانش خود را در محیط کار به اشتراک بگذارند، در نخستین کار مشاوره ای بارینگر به ذهنش خطور کرد. او توسط یک شرکت نرم افزاری استخدام شده بود تا سرویس شبکه اجتماعی داخلی بین کارمندان و مشتریانش ایجاد کند. شرکت معتقد بود که ارتباط مشتریان بالقوه و بالفعل، به کارمندانش می تواند باعث شکل گیری روندی شود که از طراحی تا فروش مطابق میل مشتری باشد. بعد از اتمام این پروژه، بارینگر به کوهی از تجربه مجهز شده بود.
برای بالا رفتن در فهرست، باید مخاطب را شناخت. وقتی محصول یا سرویس جدیدی تولید می شود، باید مدل ذهنی و انتظار مشتری از یک محصول را شناخت، بعد نسبت به تغییر آن اقدام کرد. در مساله فدکس، چالش اصلی، تغییر مدل ذهنی یا فرهنگی است تا نشان بدهد، تولید دانش به همان اندازه اهمیت دارد که اشتراک گذاشتن آن اهمیت خواهد داشت.
برای درک مدل فعلی ذهنی مشتریان FedEx، تیم همکاری اجتماعی بارینگر از طریق پرسشنامه ها و نظرسنجی های مرتبط با هر شغل به جمع آوری اطلاعات پرداختند. این تیم از ۹ متخصص تمام وقتIT تشکیل شده بود که بیش از ۷۳ هزار خط کد برای همچون بستری تولید کردند.
این گروه کاری که با همکاری روابط عمومی آن شرکت بیش از ۵۰ نفر را از بخش ها و نواحی مختلف تشکیل می دادند، در تلاش بودند کارمندان را به کار کردن با سرویس جدید شبکه اجتماعی عادت دهند. در پرسشنامه ارسال شده به اعضای شرکت، سوالات در سطوح مختلفی وجود داشت. به عنوان مثال، «چطور کارتان را انجام می دهید و چطور دوست دارید کارتان انجام شود؟» و «برای انجام کار خود چگونه کسب اطلاع می کنید و آیا تمایل دارید برای این کار اطلاعاتی تولید کنید و در اختیار دیگران قرار دهید؟»
بارینگر معتقد است، این پرسشنامه ها باعث شد درک صحیح تری از تمایل اعضای شرکت برای اشتراک اطلاعات داشته باشیم. اطلاعات به دست آمده توسط شخصی که توانایی درک پیغام ذهنی (به عنوان مثال یک روان شناس) باید بررسی شود و به پاسخ اصلی و نهایی که نظر همگی است برسد.»
● دروازه ای برای اشتراک دانش
هدف بسترهای جدید شبکه های اجتماعی ـ که بارینگر به عنوان خانه از آنها یاد می کند ـ سیستم های بالغی است که با بهره گیری از بهترین قابلیت های شبکه های اجتماعی فعلی، از جمله فیسبوک، توییتر و لینکدین دانش چهل ساله شرکتی به نام FedEx را جمع آوری کرده و به روشی بسیار بهینه تر به اشتراک می گذارند.
در واقع، به دنبال موفقیت شرکت های کوچک و چابک در مقایسه با شرکت های بزرگ و سنگین، تنها راه چاره تبدیل شرکت های بزرگ به محیط های کوچک و صمیمانه است، نه با تعدیل نیرو و کوچک تر کردن اندازه شرکت، بلکه با ایجاد جامعه ای مجازی و کوچک. در این حالت ایده ها و اطلاعات در اقصی نقاط جهان از بین نرفته و به صورتی هدفمندتر به اشتراک گذاشته می شوند.
بارینگر معتقد است اگر قرار باشد بستر جدید دانش را به اشتراک بگذارد، کلید این کار در اختیار بازی محوری است. بدون درگیری با این نرم افزار، هیچ شرکتی نمی تواند از آن بهره ببرد و فرقی هم نمی کند که نرم افزار مورد استفاده آنها چقدر قابلیت و ویژگی داشته باشد.
وی که در توسعه سریع نرم افزار تخصص دارد، مطمئن است ورود چنین پلتفرم نوینی در زندگی کاری کارمندان یک شرکت، می تواند به بازخوردهای منفی منجر شود. یکی از شرکت ها قبلا چنین اشتباهی کرده بود و بیش از ۳۰۰ مدال و جایزه را به صورت همزمان برای کارمندان باز کرده بود تا به آنها دسترسی پیدا کنند، نتیجه این شده بود که بازدهی کارمندان از حالت عادی هم کمتر شده بود. بنابراین او شرکت ها را تشویق کرد که از تشویق ها و جوایز کوچک تر استفاده و بعد آن را بزرگ تر و بزرگ تر کنند. برنامه بازی محوری در فدکس با آن عظمت، تنها با ۱۵۰۰کاربر و هشت مدال آغاز شد.
بارینگر معتقد است، اگر برای هر کاری یک جایزه تعیین کنیم، در این صورت علاوه بر این که زود عوامل جلو برنده را معرفی کرده و آنها را به اصطلاح خرج کرده ایم، بلکه به هدف اصلی این پدیده یعنی تغییر مدل ذهنی کارمندان و تشویق بیشتر به اشتراک گذاری دانش نخواهیم رسید. پیاده سازی ها باید یکی یکی انجام شود.
به عنوان مثال در وب سایت FedEx، کارمندان با نوشتن بلاگی در مورد موضوع کاری خود یا ایجاد وب سایت های گروهی مرتبط، به مدال افتخار دست پیدا می کردند. هدف این است که دائم به کسانی که در فضای شبکه های اجتماعی به اشتراک دانش می پردازند جایزه داده شود و بعد کم کم اینترانت قدیمی و کهنه شرکت را با شبکه ای جدید جایگزین کنند.
بارینگر معتقد است در درازمدت باید این بستر پیچیده تر شود و جوایز بهتر و بزرگ تری انتظار کارمندانی را بکشد که به طور مدام در آموزش و اشتراک دانش نقش دارند (البته در کنار دیگر فعالیت های ضروری شان). البته مدیران باید در نظر داشته باشند که با پیاده سازی سیستم، نمی توانند یکشبه به همه خواسته هایشان برسند و این پروسه زمانبر است.
● روش های استفاده بهینه از بازی محوری
وادار کردن کاربران به انجام کاری برای دریافت مدال می تواند به طور کلی باعث بی خیال شدن آنها شود.
بهتر است بخش های منابع انسانی و حقوقی زودتر از دیگران وارد این عرصه شوند. مدیریت ریسک کلید موفقیت یک برنامه است. توسعه راهنماها برای استفاده از سیستم و اداره آن الزامی است. بخش های دیگر، از جمله روابط عمومی، برندینگ، آی تی و گروه های عملیاتی می توانند برای تشکیل این راهنماها کمک خوبی داشته باشند.
تلاش نکنید تصویر ذهنی شرکت خود را با یک پرسشنامه ۵۰ سوالی به دست بیاورید. همواره تعداد سوال ها را کمتر از ۱۰ نگه دارید و آنها را مرتبط با یک گروه خاص کاری مطرح کنید. سپس می توانید به گفت وگوهای بهتر و جدی تری در این باره بپردازید.
فرهنگ محل کار خود را بشناسید. متوسط سن کارکنانتان چقدر است و چند نسل در شرکت مشغول به کار هستند؟ آیا کارمندان مقابل تغییر مقاوم هستند یا خیر؟ کار خود را چطور انجام می دهند و چه ابزارهایی برای انجام ساده تر کارشان نیاز است؟
آرمان صالحی
روزنامه جام جم ( www.jamejamonline.ir )
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر